复杂的全面继任计划:家族企业里如何建立高管梯队

2018-11-09 19:42 来源:星空观察网

作者:赫尔穆特·科尔曼 苏明月
高管培养是确保组织未来的一项关键任务。可是我们有时会看到,在家族企业中,CEO继任计划这一重要主题掩盖了在整个组织中培养未来高管的问题。
从根本上来说,任何管理层职位的继任计划都应该是任何类型的公司甚至任何组织的日常程序。然而,在家族企业中,这种正常的需求独具特色。家族企业的一个最大的独特性就在于家族CEO和家族高管的长期任用。这就意味着公司中重大继任变动间隔的时间更长,因此家族企业中继任程序的实践可能不如大公司那么完备,也因此为了更好地完成这一罕见的任务,家族企业中继任计划的准备时间应该更长。
总而言之,在家族企业中,继任计划是一项要求更高、更重要的“功课”。

不妨想象一下一位独立创始人将其CEO的角色转移给继任者的情形——不管继任者是否是来自家族的管理者。唯一的变化是顶层的变化。新领导者需要领导和融入其中的管理团队,而管理团队完全是由创始人的“老部下”组成的,他们和创始人有着相似的经验、背景和年龄。而公司其他层级的继任规划和高管培养的任务也就此都交给了新人。这种情形对所有相关方来说都极具挑战性。
许多成功的家族企业会花很多心思和精力来设计关键职位的过渡、“逐步就职”和“逐步离职”的过程。他们特别注重时机和团队构成,以确保最高管理层的整体能力符合企业现时和未来的战略需求。

全面继任计划的四项任务

“功课”主要包括四项不同的任务:首先是根据某个职位任职人的退休日期制订明确的继任方案。如果这个问题得到了妥善的回答,那第二个任务就是准备应付意外的继任需要。之所以会出现这个问题,可能是由于该职位目前的任职人被提升到另一个职位的积极事件,也可能是由于该职位任职人无法继续工作而导致的必然结果。为此,我们需要制定一个应急计划。至此,上述这两个场景已经覆盖了组织可清楚界定的需求。
除此之外,还要有进一步的规划方案,也就是基于企业成长的需求。

一般来说,企业7%的增长率会使销售额每10年翻一番。这意味着,对于一个规模是今天两倍的企业来说,需要增加60%到70%的领导者。而培养这些领导者很可能需要10年的时间。因此,为了在10年内让经验丰富的高管做好准备,我们需要从今天就开始培养工作。因此,最后一项任务——也是最复杂的一项任务——我们需要为有才华的年轻高管设计一条发展路径。这意味着要通过一系列的任务来让他们在经验和个性上逐步成长。让我们来更深入地了解一下这项复杂任务中的一些需求。

拉动原则:确定和预测填补关键职位的需求

上面提到的前三个情形有一个共同之处,那就是组织的需求确定了继任计划的需求。所以第一个行动是观察当前管理团队现在的运作情况,以“如果……会怎样”的视角,一个接一个地想象每个职位因为任职人到了退休年龄而被空出,或者某个职位因为某种原因空缺所产生的后果。面对退休日期已经确定的情况,企业会有充足的时间准备继任者。而面对更换任职人的突发需求,企业通常需要让不同的人成为继任者,但准备这样的人选并没有提前期。
通常情况下,紧急替代方案是选择一个成熟的经理,即使他本人即将退休,但有能力担任临时经理。要完成的任务是明确的:职位的要求是已知的。问题在于,候选人是否能满足职位的要求。这位领导者和他或她的下属之间的能力距离有多大?他们中的一些人或者其中的一个人能够满足或者至少部分满足职位的要求吗?哪些部分的要求可以得到满足?
还有一点,也是最重要的一点,这个最高管理者目前正式或非正式负责的哪些职能是最难以取代的?

这个问题对于第一代或小型家族企业尤为重要,因为在这些企业中,常见的职位描述往往不会完整说明一个人所需承担的所有职能。由于公司的需要,同时基于技能与个性的不同状况,独特的角色和职责会随之演变。考虑到现有的一个“位子”将来可能需要更多的人来填充,有时候,至少要考虑一下拆分一个职能已经变得非常庞杂的角色不无裨益。
第二个行动,同时也是完全互补的,是检视公司的组织结构图。这意味着要考虑组织的设计。这是一个极具战略意义的讨论,,因为它包含了这样一个问题:我们在未来赢得胜利所需的能力是什么?当讨论组织结构图时,成功的公司不仅会考虑当前的需求,而且还会考虑未来的需求和可能性。因此,根据企业的战略,这显然意味着需要开发或获得一些组织希望拥有但目前还没有的技能和思维模式。这类新关键职位和专长的典型例证是:国际市场业务拓展或数字营销。
对于现有的管理层来说,有意思的挑战是,为了能够识别、理解、领导和整合这些新人才,他们要确定自己需要在这些领域获得的最少但必要的知识。这一点尤为重要,因为这类专业技能很可能必须从外部引进。
讨论了关键职位的“需求方面”之后,下面我们转向高管培养的“供应方面”。

推动原则:确定候选人及其发展需要
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